人力资源规划有两种类型：人力资源战略规划和人力资源数量规划。
战略规划和企业的宏观战略是相匹配的，会在企业规划中以子规划的形式出现。人力资源战略规划要解决的是人力资源工作在企业发展中处于何种定位、未来的发展目标、实施路径等问题。人力资源投资回报率十分重要，需要对于未来人力资本进行资源的优化配置，把有限的资源投入到更能产出结果、产出绩效的地方，这是人力资源战略规划的本质。
人力资源数量规划是战略规划中的一个组成模块，要求我们对未来的用人数量、用人结构进行预测。在不确定时代，业务的不可预知性更强，对未来发展的预测更加困难。因此，部分企业会进行柔性人才供应链建设，使得企业在需求产生的时候，能够在最短的时间配置人才。但即使使用这种方法，仍然面临着不可控的问题。因此，提前的预测、规划和储备尤为重要，这也是人力资源管理的基本功。
今天，我们为大家分享人力资源数量规划的方法，使企业用人有据可依。
人力资源数量规划，需要用可量化的、有据可依的方式来进行。简而言之，人力资源规划的核心的目的，就是要控制人力资源数量的无序增长，使得在人效提升的基础上提高业绩，而非单纯靠人海战术拿到业绩。
人力资源数量规划可以起到排兵布阵，提高管理效率、提高人效的作用。
在排兵布阵方面，可以改变有多少人做多少事的局面，达到有多少事用多少人的效果。
在管理效率方面，能够厘清效率与用人之间的关系，尤其是机关职能部门、管理层等，增加用人反而会降低效率。
在提高人效方面，业务领导天然希望多加人来求得业绩增长，本质原因是因为大部分企业奖金是与收入挂钩的，而很难与成本挂钩。用人效约束数量增长，可以一定程度缓解这一矛盾。
此外，好的人力资源数量规划不仅能预测一般性的人员，还需要预测、吸引顶尖人才。顶尖人才对企业的核心竞争力会有极大程度的影响，具有不可替代性。因此，顶尖人才也要进入人力资源数量规划中来。
第一，业务量。人员配置与业务量具有线性正相关的关系。业务量指标是一个时间点上的绝对数值，例如财务指标，如营收、毛利、利润等，也可以用产值、产量、销售量等指标的来衡量业务量。
在这部分需要注意的是，营收数据在表达业务量时会有一定的水分。因为当企业进行业务外包时，部分营收是外包人员开展的，因此，这时我们以营收作为工作量，再预测人数是不准的。建议用毛利来代替营收，会更加的准确。因为营收减去业务外包才等于毛利。
第二，分工。负相关关系，粗分工用人少，细分工用人多。因为分工一旦细化，每个人做的事情就会变少，具有局限性。同时，员工间的衔接环节会变多，相互沟通耗时耗力，效率降低。因此，非制造型企业的分工倾向是“大工种”而非细化的分工，与此相应的部门设置叫做“大部制”，部门的分工也不能过细，相关的工作需要具有紧密衔接性。只要对能力要求相似、工作有可以融合的点，就需要将其设置为一个部门、一个工种。这也是目前组织机构改革的趋势。
第三，技术。负相关关系，技术越发达，企业对人的依赖会越来越少。尤其是操作性、重复性的工作。由于短期内人工费用比技术更低，以及政策性就业指标的制约，目前没有出现技术大面积替代人工的情况。技术会影响人力资源数量的规划，只不过初期暂未显现出成本优势。
第四，管控。正相关关系，集团化管控，需要控制风险、控制安全、控制合规、控制质量。总部弱管控，所需要的总部人员就数量少、子企业承接人员数量少；总部强管控，所需要的总部人员就数量多，子企业承接人员数量多。
第五，工作性质，也就是工作种类。工作种类，可以分为智力密集型和劳动密集型。劳动密集型，就是工作的结果、工作业绩与劳动时间直接相关。劳动时间越多，工作成果就会越多。因此，劳动密集型，与用人数量可以建立线性函数关系。但是智力密集型无法建立线性关系，因为工作对于经验积累、专业能力的要求高，与劳动时间关系并不显著。
第六，能力。能力与工作量呈负相关。能力越强，需要的人数就会越少。能力越低，需要的人数就会越多。但有时由于经验原因，二者无法建立对等关系，比如一个能力非常高的人甚至会抵过一百个基础能力者。更多时候是按能力层级，根据人才梯队结构预测各层级人数。
第七，复用。近两年来，有的单位在建立业务中台，有些单位在拆分业务中台。中台，就是把所有业务当中的共性环节、共性能力、共性模块抽取出来，做成标准化、可复用的工作机制。中台的建立与人力资源规划是负相关关系。也就是说，中台越能够实现规模经济性，人员数量就会越少。
但建立中台也存在弊端。建立中台的部门，会产生较多的沟通协调工作。因为所有的业务部门，都希望自己的需求优先。而中台部门无法满足所有人意愿。最终中台慢慢变成某些强势部门的附庸，制约了其规模经济性。
第八，标准化。标准化跟用工数量是负相关。业务标准化，会降低对人的能力要求，甚至会降低对人的数量的要求。因此工作越标准化，用人就会越少了。同样的，效率也是如此。效率越高，人员数量就会越少。
工作产出量化、生产制造流水线作业的人群，是最适合做定编的。定编，起源于时间动作研究。我们曾经为造币工厂做过定编。每一个顾问拿一个秒表，一个计算器，以秒为单位持续记录工作人员的工作过程。最后将全天的时间分为三类：生产环节，生产辅助环节，必要的休息环节。
生产环节，包括工作时间、工序之间衔接的时间、生产物料的搬运等。生产辅助时间，包括穿工装、准备工作台等。休息时间，包括聊天、吃饭、如厕等。在如此分类过后，明确定额标准。定额有好几种表达方式，包括额定产量所需时间、额定工作时间所需产量等。
此外，在定编过后，还要进行效率的提升。如重新排列组合工作秩序、改良工作衔接、重置工作环境等。在提高效率后，用总产量除以人均产量或总工时除以人均工时，就可以确定工人的数量。
生产制造行业、招投标人员等标准化、重复性工作最适合做定编。
定编方式主要有两种，一为分人群的定编方式，二为分部门的定编方式。
分人群的定编方式，可以分为研发、生产与销售、职能、管理这四类人群。
研发人员，根据工作性质，可分为两种。第一种，按照项目制、团队制去开展工作的。第二种，研发人员按照技术方向去开展工作的。
第一种，对于按照项目制、团队制开展工作的研发工作，我们首先要看一下项目的数量，明确一共有多少个项目要开始用人。同时，项目制具有难易之分、大小之分，所以要对项目进行分类。每一类项目在用人时的规则不同。
如大项目配置的角色、配置的层级、各层的人数都是不一样的。如果按照项目去开展工作，每一类项目中纵向各层次的人数量加总就是公司所有开展项目人员的数量。同时需要注意，不能遗漏交叉复用这一因素，可以参考历史来决定人均项目数。
按照项目制预测人数的方式，也存在局限或者困难，项目各个环节的角色、人员数量配置需要有个合理的输入值，但受到人员能力的影响，配置数量无法精确，只能明确一个范围。在配置规则明确后，可以计算出每一类型项目的数量、分别有什么样配置规则、分别有什么样的交叉兼任幅度等，就可以把各层次的人员预测出来了。
第一是参考过往经验，求历史平均。第二是按照未来的战略目标的分解或业务策略，用项目制方式确定研发人员。
第二种，按照技术领域和方向开展人员定编，需要考虑领域数量。因为研发是分方向的，每一个方向都有一个人员梯队，金字塔结构或橄榄型结构。可以按照人员结构的比例关系，配置每个方向的牵头人，继而按人才结构或按管理幅度、人员比例关系分层确定各级人员数量。
生产人员数量依据定额决定。通过时间动作研究来明确定额，再通过定额明确生产人员数量。例如咨询服务行业，在甲方招标的时候，就会要求角色与人数，会按照对应领域中人员结构的配比来设置。人员配比来源于资金预算、行业要求、自身设置等。
销售人员分发展阶段采取预测方法，如果是市场开拓初期，通常按区域/客户数/领域数配置；如果是市场上量阶段，应当在前述基础上增加人员配置；如果是成熟市场，通常按销售与服务客户的比例确定。
首先按比例约束总量，依据行业平均值，所有职能人员占全员的比例基本为10%到15%。其中，HR占比为1%到2%，财务人员占比为1%。
其次，职能岗最简单的方法就是一岗一人。一岗一人的前提是岗位梳理，岗位已被精简，已经按照最优工作结构设置岗位。
需要注意的是，当职能深度不足时，岗位会出现需要0.3、0.5人之类的数据。这时可以将两个或三个职责模块合起来，只用一个人。也就是说，在日常工作中，可以一人兼两岗、一人兼三岗。
管理幅度的理论经验值为8到12，也就是说，一个人最少要管八个管理下属。例如京东的8150原则。8150，意为每一个管理者直接汇报的下属不能低于八个人，每一个管理者管理的同一工种的基层员工不能低于五十个人。
从理论来讲，只要一个公司的员工不超过三百万，即使人数再多，管理的层级也不会超过六个。
前台，就是业务人员，主要采用工作驱动因素法。在其工作内容当中，找到和用人数量直接相关的因素，建立回归方程，最终确定人员数量。
定编的一般次序为先业务、再职能、再管理、再全员，也就是先自下而上，再自上而下。
最终决定人员数量规划，是公司的支付能力，是投入产出比。
全员数量规划，需要设计人数上限，从而遏制“花别人的钱给自己办事”的自私动机。
首先，全员人数要等于总业绩除以人效标准。人效标准，主要参考来源为历史的维度、标杆的维度和预算的维度。在历史维度中，可以用历史平均、历史最好、上年业绩进行对比。标杆的维度，分为头部、中位值和低分位值。标杆的选取需要进行业人效业绩双对标。预算的维度中，随着预算的增长，人效需要同步增长。
其次，全员人数上限要再次进行自上而下的推演和分配，与前述的自下而上的方法进行比照。
最后，如何解决业绩-用人矛盾呢？想做业绩就要加人，加人太多又摊薄了大饼，造成低效扩张。
矛盾是推动事物发展与进步的动力。定编并不是解决业绩-用人矛盾的唯一方法，我们可以将承包制、承包责任制、人人都是CEO等思路导入用人机制之中。这类思路解决问题的关键，就是让业务部门成为第一责任人。引入工资包，使业务部门节约花销以增加自身获利，将业务部门的注意力变为“多赚钱，少用人，提高人均薪酬”，从而达到减少不必要的用人、节约成本的目标。华为的“节约归己”就是这个原理。
此外，我们还可以把人效、内部协同、重点任务、组织能力提升、人才培养等管理导向，通过调节工资包的方式，使业务部门重视成本与人效，在一定程度上分散利益争夺的矛盾。
当然，这类矛盾无法被彻底解决，而我们HR一直在解决问题的路上，永无止境。
来源：HR赋能工坊
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